Андрей Саламатин,
коммерческий директор ЮК «Сереброника»

В номере 3 нашего журнала в рубрике «Особое мнение» Людмила
Зыкович, руководитель группы ювелирных компаний из г. Челябинска
подняла очень важную, на наш взгляд, тему взаимоотношений
торговли и производителей ювелирных украшений. Статья
называлась «Идеальные отношения». Редакция не сомневалась
в актуальности вопросов, затронутых в этой статье, но, признаться,
не ожидала того, что она способна вызвать шквал эмоций, да каких!
По мнению автора статьи, которую вы прочтете сегодня, мысли,
высказанные Людмилой Зыкович, способны нанести ущерб торговле.
Ответ Андрея Саламатина был настолько резок, что нам пришлось
внести в него некоторые правки.

А. Саламатин: В этом материале речь пойдет о статье Людмилы Зыкович «Идеальные отношения», опубликованной в мартовском номере любимого журнала «Русский Ювелир», который, видимо, настолько русский и ювелирный, что должен обязательно публиковать материалы всех желающих, относящих себя к ювелирной отрасли в России.

Да ладно, если бы опубликовали эту статью просто так, справочно. Но ведь затронута серьезнейшая тема взаимоотношений производителя и магазина, как бы начат диалог, а в таком контексте самоуверенность автора перестает быть смешной и становится очень вредной. Вредоносность в том, что у представителей торговли может сложиться такая система взглядов на ювелирные продажи, которая приведет к убыткам и краху многих магазинов. Вредность еще и в том, что у производителей может сложиться негативное представление о руководителях ювелирной торговли: «Как они могут продавать нашу продукцию, если ничего не понимают в торговле!».

Однако, учитывая высокую вредоностность, можно заподозрить ловкую диверсию против российской ювелирной отрасли: магазины начнут массово экспериментировать с ассортиментом, принуждать производителей к «новым формам работы»; производители, лишившись значительной части сбыта, будут терпеть убытки; из-за этой чехарды покупатели развернутся и уйдут к косвенным конкурентам — телефонам, парфюмерии, сувенирным магазинам.

Я к этому спокойно относиться не могу, потому что я и производитель, и владелец розничной сети, поэтому кровно заинтересован в стабильном росте российской ювелирной отрасли.

Ну что, начнем работу над ошибками!

Поскольку вся статья — это, на мой взгляд, скопление несуразностей, и никакой сортировке и классификации они не поддаются, то разбирать все будем по ходу повествования статьи в виде комментария к цитатам.

Цитата: Как выглядит сегодня торговля ювелирными украшениями в массовом сегменте?
Это очень большое количество точек, которые привязаны к покупательскому трафику и не отличаются друг от друга ассортиментом.

Комм. Автор сильно переживает из-за одинакового ассортимента! А в чем предполагается различие в массовом сегменте по ассортименту? Массовка на то и массовка, чтобы пользоваться массовым спросом. Хлеб ржаной, колбаса докторская, тушенка говяжья, масло крестьянское хоть и от разных производителей, но вполне идентичны. То же самое и в ювелирной отрасли. Хорошие цепи машинного плетения сделаны в соответствии с высокими итальянскими стандартами, и поэтому все «на одно лицо». Может быть, кольца обручальные должны быть какими-то другими, но о-о-очень массовыми. Фианитовая и бескаменная массовка от костромских, петербургских, уральских и сибирских поставщиков практически неотличимы для простого покупателя, хотя для специалистов различия есть, но они не тратят деньги в ювелирных магазинах.

А давайте заставим всех производителей выпускать разную массовку! Вообще разную, чтобы даже похоже не было! Самые популярные модели (например, дорожки) распределять поровну между всеми производителями! А потом будем распределять между производителями регионы, города и магазины! А того, кто выпустит похожую модель или залезет на чужую территорию, лучше сразу расстрелять, чтобы другим неповадно было. Как вам? Ну, чепуха, конечно!

Искать различия в ассортименте нужно — уходите от лобовой конкуренции, но пока вы в массовом сегменте, вы находитесь в прямой конкуренции. Если вы радикально меняете ассортимент и уходите от прямой конкуренции, то вы и из массового сегмента выпадаете. А здесь есть свои плюсы и минусы. Плюсов много разных: своя покупательская аудитория и удобная рыночная ниша, снижение конкуренции, возможность повышения наценки, широкий простор для творчества и самореализации. Но есть и большой минус — отсутствие массового спроса. Вы к этому готовы? Помоему, для большой сети это верная смерть. А вот единичным магазинам стоит побороться за индивидуальность.

Цитата. Справедливости ради нужно сказать, что уровень сервиса, конечно, может различаться, но для нашего не очень избалованного покупателя это не имеет решающего значения при выборе магазина.

Цитата. Справедливости ради нужно сказать, что уровень сервиса, конечно, может различаться, но для нашего не очень избалованного покупателя это не имеет решающего значения при выборе магазина.

Комм. Вы зайдете еще раз в булочную, где продавщица в грязном халате подает хлеб грязными руками? А в очереди вы стоять любите? А как вы относитесь к радушию и улыбкам персонала? Ответы очевидны — на них одинаково ответит покупатель с любым достатком. Почему руководитель ювелирной сети может позволить думать про рядового покупателя в ювелирном магазине свысока? При одинаковом ассортименте, на который вы жалуетесь, и при равных ценах покупатель пойдет туда, где его ждут и любят, а многие за хороший сервис готовы и переплачивать. Да, хороший сервис вещь дорогая и не многим по карману, особенно сетям с плохой управляемостью. А там, где владелец сам на передовой ювелирного бизнеса, сервис позволяет красиво обходить конкурентов. Есть масса оригинальных и малобюджетных сервисных идей. Для разового покупателя сервис не будет иметь решающего значения, но для постоянного станет определяющим. Но из вашей статьи можно сделать вывод, что вам не нужны постоянные покупатели!

Нельзя пренебрегать сервисом! Это невиданная глупость! Покупая предмет роскоши (пусть даже массового потребления), покупатель должен испытывать удовольствие. Именно желание снова испытать это удовольствие заставляет покупателя приходить в ювелирный магазин вновь и вновь. А без хорошего сервиса и обслуживания какое может быть удовольствие.

Цитата. Конкурировать рекламой — это значит конкурировать количеством присутствия на рекламном пространстве и поводом, т. е. тем, что мы предлагаем клиенту через рекламу. Количество присутствия определяется количеством денег, это значит, что близкие по обороту сети в этом случае не конкуренты.

Комм. Сначала про конкуренцию вообще. Теория конкуренции чрезвычайно интересная и увлекательная дисциплина, и реклама в ней только видимая часть, как верхушка айсберга,— держится над поверхностью за счет большой подводной массы. Как бы конкуренты ни давили — верхушка над водой, а еще айсберг может внезапно повернуться и другим боком. Вы разве не замечали, что есть ювелирные магазины, у которых совсем нет рекламы, но они работают уже много лет и не собираются закрываться — у них есть значительный «подводный», не видимый конкурентам потенциал.

Теперь про «количество присутствия на рекламном пространстве, которое определяется количеством денег». Можно и из пушек по воробьям палить силами целой батареи, а можно просто в нужном месте силки поставить. И деньги целы, и воробьи живы. Видимо, автор статьи не знает, что рекламный бюджет вторичен. Сначала точный расчет (целевая аудитория, позиционирование, выбор коммуникации и каналов воздействия), затем хорошая креативная идея, усиленная дизайном, а уже потом — сколько это все стоит. За весьма небольшие деньги можно «нагнуть» и «похоронить» глупых богатых конкурентов. Не в деньгах дело. Вернее, не только в них. Небольшая промоакция, классная листовка способны пересилить сеть рекламных щитов или годовую PR-компанию в глянце.

Наконец, почему же «близкие по обороту сети не являются конкурентами» с точки зрения «присутствия на рекламном пространстве», — «это науке неизвестно, наука еще пока не в курсе дела». Может быть, если мы посмотрим на все это вооруженным взглядом, то «увидим одну звездочку, две звездочки, лучше, конечно, пять звездочек...» — это звездная болезнь — конкурентная слепота. Конкурентов в упор не вижу, их просто нет!

Цитата. …Сети должны конкурировать поводом, т. е. тем, что мы предлагаем клиенту. Но если у нас один и тот же товар и одни и те же поставщики, то конкурировать мы можем только размером предлагаемой скидки (не путать с ценой).

Комм. Во-первых, зачем вы торгуете товаром одних и тех же поставщиков? Неужели из сотен производителей и поставщиков нельзя выбрать хотя бы номинально разных? Во-вторых, по любому учебнику маркетинга (лучше Котлера) при одинаковом товаре (Product) и местоположении (Place) есть масса вариантов конкуренции с ценой (Price) и продвижением (Promotion). В-третьих, скидочная тактика в ценовой войне — только одна из многих, и то, что ее применяют сети, говорит о простоте ее применения. Попробуйте что-нибудь посложнее и позамысловатее.

Комм. Во-первых, зачем вы торгуете товаром одних и тех же поставщиков? Неужели из сотен производителей и поставщиков нельзя выбрать хотя бы номинально разных? Во-вторых, по любому учебнику маркетинга (лучше Котлера) при одинаковом товаре (Product) и местоположении (Place) есть масса вариантов конкуренции с ценой (Price) и продвижением (Promotion). В-третьих, скидочная тактика в ценовой войне — только одна из многих, и то, что ее применяют сети, говорит о простоте ее применения. Попробуйте что-нибудь посложнее и позамысловатее.

Цитата. Ювелирная отрасль у нас в России, мне кажется, с точки зрения современных подходов к управлению бизнесом находится на очень низком уровне. Этому есть причины. Ведь до недавнего времени торговля не могла похвастаться большим количеством сетей. Это и определяло ситуацию торговля-производитель. Хозяин-директор едет 4 раза в год на выставку и отбирает товар, способ отбора — интуиция.

Комм. Ну, сетей у нас предостаточно. Торговая организация с количеством розничных точек более трех — уже сеть. А если по большому счету, то сеть в 10–20 точек — очень серьезная организация. А таких в России сотни, если учитывать только ювелирную торговлю, и десятки тысяч, если брать весь российский ритейл. Есть где и у кого поучиться «современным подходам к управлению бизнесом». Но только учимся ли? Если бы учились, то не возникало бы подобных казусов, подобных статей и подобных вопросов.

А что касается интуиции хозяина-директора, то наша компания, например, ездит на выставку 12 раз в году, и мы знаем, что будет продаваться оптом и в розницу, а покупатели очень рады, оттого что мы так хорошо угадали. Такая интуиция за несколько лет накопилась, что никакими современными подходами к управлению бизнесом ее не заменить.

Цитата. Я делаю заказ поставщику на партию товара, он говорит «ага» и тут же увозит товар на выставку и продает его. Я делаю заказ, жду месяц и получаю только часть товара. Я сегодня чувствую себя зависимой от поставщика и не чувствую заинтересованности поставщика во мне как покупателе. Такая ситуация может складываться при дефиците товара. Значит, так оно и есть, производителей вроде бы много, но ликвидный товар, дающий основные продажи, представлен небольшим количеством поставщиков.

Комм. В одном не очень старом американском кино была такая фраза: «Покажите мне деньги!». Покажите деньги поставщику! Может, мало денег показываете или вообще не показываете, мол, «потом заплачу». На выставку ездят за живыми деньгами и новыми покупателями. Если ценность выставки выше, чем ваша ценность, то повышайте свою ценность и заинтересованность поставщика, а сделать это можно только увеличением объемов закупок и снижением сроков оплаты поставщику. Лично я не знаю ни одного поставщика, который вместо выставки не отдал бы товар покупателю, предлагающему заплатить хорошо и вовремя (так и действуют многие торговые дома и оптовики, выкупая у производителей всю продукцию). А если и попадаются отдельные личности, для которых выставка — не бизнес, а самореализация, самоцель, то и работать с ними
не обязательно.

А то, что товар в дефиците, — согласен. Успевайте закупать. Одна «о-о-о-чень большая сеть» кругами ходила вокруг нашего стенда. Очень понравились наши легковесные серьги-шары — таких никто не делает. Плати деньги и забирай, но ведь нет — скидку дай, деньги потом, договор на закупку свой, документы на какую-то левую фирму. Пока щеки надували, серьги-шары закончились. Много их не сделаешь, ручная работа, дефицит.

Главная цитата статьи. Идеальные отношения с производителем — это эксклюзивные договоры поставок на обозначенную территорию. Тогда магазины будут отличаться товаром, тогда мы будем рекламировать уникальную продукцию, тогда отношения будут выстраиватьсяс производителем долгосрочные, тогда производители будут планировать свое производство на основе запросов торговли, тогда торговля сможет планировать поставки, тогда мы будем совместно работать над ассортиментом, над увеличением продаж, над продвижением именно нашей продукции.

Комм. Отношения покупателя и поставщика, в том числе договорные, дело сугубо индивидуальное. Говоря об эксклюзивных договорах поставок, можно заметить, что это выгодно обеим сторонам только при выполнении определенных условий. Поставщик эксклюзивным договором помогает покупателю снизить конкуренцию, но и покупатель в свою очередь тогда должен отказаться от конкурентов поставщика, дополнительно увеличивая закупки по эксклюзивному договору, — это логично. Кроме объемов закупок речь может идти о сроках оплаты, о количестве возвратов, о гарантированных сроках сотрудничества.

Сегодня с сетями о таких условиях разговаривать практически невозможно. У меня имеется договор той самой «о-о-о-чень большой сети». Товар на реализацию, поставка строго по заказу в указанные сроки и в указанном количестве, выкуп неликвидов поставщиком (процент и причина неликвидов не оговариваются), доставка туда и обратно за счет поставщика и т. д. и т. п., даже цвет и толщина ниток на бирках регламентированы. Кроме этого, требуют минимальные цены, и непонятно, когда платить будут, а документы дают на буферную компанию-закупщика, безликое ООО. Держу на память — как образец кабального договора.

Заметьте, у сети есть свой стандарт по закупкам. И то, что волнует любого поставщика: объем закупок, срок оплаты, продолжительность сотрудничества, — в этот стандарт не укладывается. Заказы? Заказывать будем, когда нам надо и сколько надо, в общем, начнем работать — там видно будет. Деньги потом, когда-нибудь. Сотрудничество мы не можем вам гарантировать, вдруг подвернется другой супервыгодный поставщик.

А как планировать производство, закупки материалов и оборудования, наем персонала под заказчика, если цена металла постоянно скачет, оборудование ломается, персонал капризничает, вставки иногда по полгода ждем? Или все готовое должно стоять и ждать, когда заказчик соизволит. А вдруг не соизволит? И вообще, возможно ли в таком режиме выпускать именно уникальную продукцию, которая, собственно, и требуется по запросу автора?

А как планировать производство, закупки материалов и оборудования, наем персонала под заказчика, если цена металла постоянно скачет, оборудование ломается, персонал капризничает, вставки иногда по полгода ждем? Или все готовое должно стоять и ждать, когда заказчик соизволит. А вдруг не соизволит? И вообще, возможно ли в таком режиме выпускать именно уникальную продукцию, которая, собственно, и требуется по запросу автора?

Поэтому производитель сам планирует выпуск продукции и нацелен на выпуск определенного количества изделий в месяц, желательно с динамикой увеличения выпуска. Производитель должен продать свою продукцию, чтобы покрыть все издержки и закупить новые материалы и оборудование. Большие скачки и падения продаж губят любое производство, поэтому есть
производственная аксиома — не более 10% продукции должно приходиться на одного заказчика, чтобы не было прямой зависимости от проблем и поведения такого заказчика.

Вы сами, поставив себя на место производителя, готовы стопроцентно поверить новому заказчику, что он будет рекламировать вашу (именно вашу) продукцию, что он нацелен на долгосрочное сотрудничество, что запросы (заказы) торговли будут грамотными и сбалансированными (не приведут к накоплению неликвидов и обеспечат работу производства), заказы будут планомерно увеличиваться из месяца в месяц, из года в год?

Почему производитель должен поверить стопроцентно? Да потому что хорошая сеть по объемам закупок может подмять под себя любого среднего производителя. А крупный производитель — это, опять же, или безликая массовка ограниченного ассортимента, или собственная розничная сеть.

Вопрос доверия — самый важный вопрос в бизнесе.

Как покупатель могу сказать, что мы требуем предоставления эксклюзивных прав, но мало кто из поставщиков соглашается, хотя мы берем на себя ответственность по объему закупок и оплате.

Как производитель могу сказать, что эксклюзивные права мы даем, но очень мало клиентов, решающихся на ответственность по объему закупок и оплате, и среди этих клиентов есть ювелирные сети. Однако решение об эксклюзиве было нами принято эволюционно, не сразу, а после долгого срока сотрудничества.

Доверие возникает после долгой взаимной работы, и я не верю, что у большой сети, выполняющей свои обязательства по закупкам и оплате, не найдется десяткадругого поставщиков, согласных на эксклюзив по региону. Наверное, что-то не так у самой сети.

В общем, что я хочу сказать:

— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимовыгодные, честные многолетние отношения. Именно так появляется доверие;
— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимопонимание. Именно оно позволяет успешно решать возникающие проблемы и лояльно смотреть на чужие ошибки;
— идеальные отношения производителей и торговли — это профессионализм и упорство. Когда один партнер старается изо всех сил, он должен быть уверен, что другой партнер поддержит так же энергично и эффективно;
— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимовыручка. Когда трудно, один партнер помогает другому, и не только поставщик торговле, но и в обратную сторону. Вам, конечно, помогали ваши поставщики в трудный момент, а вы когда-нибудь помогали вашему поставщику решить его финансовые трудности?

— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимовыгодные, честные многолетние отношения. Именно так появляется доверие;
— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимопонимание. Именно оно позволяет успешно решать возникающие проблемы и лояльно смотреть на чужие ошибки;
— идеальные отношения производителей и торговли — это профессионализм и упорство. Когда один партнер старается изо всех сил, он должен быть уверен, что другой партнер поддержит так же энергично и эффективно;
— идеальные отношения производителей и торговли — это взаимовыручка. Когда трудно, один партнер помогает другому, и не только поставщик торговле, но и в обратную сторону. Вам, конечно, помогали ваши поставщики в трудный момент, а вы когда-нибудь помогали вашему поставщику решить его финансовые трудности?